Woolworths experiment
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Podcast Vision Zero

Un espacio para que todos reflexionemos y aprendamos sobre la gestión de la Seguridad y Salud Laboral

Conducido por Joaquim Ruiz, CEO de PrevenControl, y Salvador Carmona, CEO de I+3, con el apoyo y la colaboración de PRL Innovación.

Escucha”S04E33-El experimento Woolworths y la seguridad y salud” en Spreaker.

Joaquim – Hoy queremos hablaros del experimento Woolworths que nos expuso en su momento el grande Sidney Dekker:

“Imagina un espacio, un espacio donde no hay reglas, en el que la gente puede determinar cuál es la mejor opción, un espacio en el que la gente de forma espontánea puede negociar y colaborar para crear resultados más seguros”.

Salvador – Woolworths es una gran cadena de supermercados y una de la mayores compañías de Australia con más de cien mil empleados en todo el mundo. En esta compañía la tasa de incidentes lesiones se habían estancado durante un tiempo pero estaban aumentando por ello se plantearon hacer algo algo diferente.

Joaquim – Podéis imaginar cómo era Woolworths, una compañía de casi cien años antigüedad, organizada de una manera jerárquica clásica, con muy poco poder de decisión más abajo, de hecho los gerentes de las tiendas ni siquiera podían decidir poner un producto en particular en un estante que no se los hubiera dicho desde la desde la central.

Salvador – Y en la parte de Seguridad y Salud pasaba un poco igual. Desde la central mandaban las consignas. Todos los meses les mandaban lo que le llamaban el “Paquete de Seguridad” en el que especificaban los temas por los que se debían ocupar ese mes, una especie de campañas concretas con nuevos requisitos bien legislativos, nuevas normas y unos check list para verificar que se cumplían los procedimientos y que se tenían que implementar mes a mes.

Joaquim – Pero, ¿qué pensaban realmente los trabajadores sobre esto? Lo expresó claramente el gerente de una tienda al decir que “rellenar el Paquete de Seguridad no mejora nuestros resultados de seguridad”. Y un trabajador dijo: “No pienso en la seguridad, sólo sigo las reglas y hago lo que me dicen”. Es decir, que estaba claro que se debía cambiar la forma de hacer las cosas en esta empresa tal cómo gestionaban la seguridad.

Salvador – En esta situación, y como estaban estancados en la reducción de la siniestralidad y estaban repuntando, decidieron realizar un micro experimento. Algo de lo que hemos hablado mucho Joaquim y yo muchas veces, de la buena práctica de hacer pilotos y ver cómo funcionan. Y este experimento tenía el objetivo de explorar y probar una manera diferente de hacer la Seguridad Operacional. Para eso cogieron un pequeño grupo de tiendas y bajo condiciones controladas y comparando con otras tiendas similares en las que se hizo algo diferente pues veían como se comportaban en las tiendas en la que se hacían cosas diferentes y en las que no.

Joaquim – Para el microexpermiento se basaron en la experiencia de la localidad holandesa de Drachten. Esta experiencia también la hemos visto en otros lugares como el caso de Poynton, ciudad inglesa. En Drachten, en la intersección principal de la localidad, estaba plagada de señales de tráfico, semáforos y todo tipo de badenes y resaltos, había cada año 10 accidentes muy graves.

Salvador – Así que un ingeniero de tráfico holandés propuso quitar todas las señales, hacer un espacio compartido, para que la gente entrara en la plaza sintiéndose un poco más inseguros para que estuvieran más atentos y tuvieran un comportamiento más seguro. Y ahora hay solamente un accidente al año en esa plaza. Igual que Poynton que se ha reducido de, en 3 años diecisiete accidentes graves, han pasado a tener 1 accidente grave en el centro de Poynton. Y de ahí fue donde sacaron la inspiración para gestionar la Seguridad de una forma diferente en la cadena de supermercados Woolworths.

Para el experimento seleccionaron 30 tiendas y las dividieron en 3 grupos de 10. A estos tres grupos se les dieron condiciones de gestión de la Seguridad distintas. El primer grupo fue el radical podemos decir. Se eliminaron todos los procesos, todos los procedimientos, todas la listas de verificación y reglas de seguridad que no eran requeridas específicamente por la ley. Se eliminaron todas las capas salvo las que eran requisito legal. Querían crear unas condiciones completamente abiertas para la seguridad para que la seguridad germinara y creciera desde los propios trabajadores. Dejaron en la tienda una sola regla: nadie puede lastimarse. El objetivo era generar un sentimiento de propiedad a través de la participación y dejar que los propios equipos gestionarán los problemas que apareciesem.

Joaquim – El segundo grupo y con la segunda condición era hacer exactamente igual que con el primer grupo, sacar todo, pero incluyendo una formación de acuerdo con Safety Differently. Este grupo incluyó sesiones de formación para los trabajadores diferentes de las tiendas, además eran formaciones enfocadas a los principios de Safety II y Safety Differently. Es decir, ver a las personas como un recurso para aprovechar y no como un problema para controlar. No le digas a la gente qué hacer si no pregúntales qué necesitan para tener éxito y deja de contar los puntos negativos como una medida de tu progreso, los indicadores de resultado que hemos hablado tantas veces en este podcast, en cambio lo que puedes hacer es identificar y apoyar las capacidades positivas en tu gente y equipos que hacen que las cosas salgan bien. El experimento quiso trabajar esta condición para ver si había diferentes radicales entre la forma en que las personas organizaban la seguridad por sí mismas cuando se las dejaba solas absolutamente o como lo hacían cuando se les instruía eo inspiraba activamente en nuevas ideas.

Salvador – Y el tercer grupo, era el grupo de control, donde no se cambió nada, se seguía haciendo absolutamente lo mismo y seguía teniendo el control la central, con la gestión de la seguridad como siempre se había hecho, siguieron recibiendo sus Paquetes de Seguridad y esperaban que todo se cumplimentara, y los trabajadores no tuvieron ningún margen de maniobra. Era el grupo control con lo que se iban a comparar los resultados al final.

Joaquim – Para la selección de tiendas se siguió un proceso bastante complicado por qué querían evitar poner a los buenos en las dos primeras condiciones. Hubiera sido más fácil poner a los que siempre generan cosas y habría salido bien. Querían que fuera algo más objetivo. Se sabía que algunos gerentes de tienda estaban más dispuestos a probar cosas nuevas, más abiertos a nuevas ideas, interesados en sus empleados, accesibles para ellos… Lo más fácil habría sido, buscarlos y asignarlos a las condiciones de propiedad y que al final habría resultado un éxito. Para evitar esto, se buscó que todos los grupos tuvieran bastante diversidad y se asignó aleatoriamente las tiendas a cada grupo para asegurarse de que no hubiera sesgos hacia el éxito o el fracaso en ninguno de los grupos. El experimento duró un año entero.

Salvador – Tiempo suficiente para poder comparar qué había pasado en unos y en otros. Los resultados fueron que, en las primeras veinte tiendas en la que si hubo cambios, 19 hicieron lo que se les pedía y cesaron inmediatamente el cumplimiento de todas las exigencias que venían desde la central. Todos estuvieron de acuerdo en que no aportaba valor y no afectaban a los resultados de seguridad. Un gerente de tienda comentó: “Creo que eliminar las tareas administrativas ha inspirado al equipo, haberse impulsado a considerar la seguridad desde una perspectiva diferente. En lugar de una tarea ahora es más agradable, miran, observan, participan en lo que realmente importa durante el día día”.

Joaquim – Y de hecho el papel del gerente de la tienda también cambió, ya no desempeñaban el papel de supervisor y auditor y en lugar de perseguir a los trabajadores por fechas y firmas en los documentos sin sentido, de los check lists que les llegaban de la central y descubrieron que estaban pasando más tiempo con las personas, escuchando realmente lo que les importaba, descubriendo los obstáculos y desafíos diarios que se ponía en el camino, para llegar al final al éxito. Y los trabajadores a su vez, encontraron que los gerentes respondían también mucho más a sus preocupaciones.

Salvador – Al final, habían conseguido que todos vieran la seguridad como algo suyo que tenían que gestionar y no como un paquete que venía de la central. Son intervenciones complejas, es decir, no es fácil pero son experimentos que yo entiendo que tienen sentido hacerlo sobre todo en este tipo de organizaciones. Los resultados pueden ser sorprendentes. En las tiendas en las que se formó en Safety Differently hubo una importante reducción en el número de lesiones así como un mayor número de propuestas e iniciativas. Se impulsaron muchas herramientas para realizar tareas en almacenes, etc. es decir, el grupo de tiendas que se eliminaron las reglas pero no se formó a la gente en Safety Differently obtuvo unos resultados que no fueron igual de buenos que si en estas tiendas del segundo grupo donde no solamente se eliminaban las reglas sino que se inspiraba a la gente a través de ejemplos de lo que se podía hacer.

Joaquim – Al final, disminuir el cumplimiento y la burocracia es un buen comienzo pero el experimento demostró que involucrar activamente a las personas hacia una forma diferente de hacer la seguridad es lo más importante y darles libertad y autonomía para elegir y desarrollar lo que quieran es ya la combinación perfecta, mucho más poderosa que dejarles absolutamente solos.

Salvardor – Crees que podríamos encontrar voluntarios entre los oyentes para hacer su propio microexperimento?

Joaquim – Yo creo que sí, Sidney Dekker nos cuenta cómo se puede hacer. Para empezar, aquellos voluntarios que decidan iniciar este micro-experimento, y para evitar la aversión que puedan tener algunas empresas a realizar precisamente “experimentos” Dekker dice que es mejor hablar de proyectos en lugar de experimentos.

Si quieres empezar, identifica dos o más grupos que pueden lugares o centros de trabajos o equipos que sean comparables porque realizan trabajos similares y tienen una composición similar y en la medida que puedas asegúrate de que estos grupos permanezcan relativamente estables durante la duración del proyecto. Por ejemplo, si crees que habrá un cambio de director, si detectas que tiene que haber un cambio radical de liderazgo pues mejor que no los metas, mejor que sea una cosa estable, para que se pueda comparar y los resultados sean válidos.

Salvador – Una vez que tienen los grupos, lo interesante es estudiar en estos grupos que son parecidos que se puede cambiar o eliminar. Pensar si hay mucha burocracia o donde existe mucha burocracia, donde hay superposición de normas, es decir dos normas que quieren hacer lo mismo y una la aplicamos nosotros y otro la aplica un contratista. Hay reglas en las que nadie cree, reglas que no se pueden cumplir porque la gente sabe que no se pueden cumplir… Todo esto un poco lo que tenemos que hacer y trabajar preguntando y considerando a más gente y metiendo más gente involucrada para que nos ayuden a identificar que es lo que podemos cambiar o podemos eliminar. Seguramente encontraremos respuestas esclarecedoras y que no sorprenderán.

Joaquim – Seguro que sí. Y luego cuando tengas todo esto, pues haz un pequeño piloto. Al final, esto podría implicar sólo hablar con la gente o probar su idea a través de un experimento mental o realmente probarla en vivo con un grupo de personas. Puedes aprender mucho de estos pequeños pilotos. Por ejemplo, puedes aprender que lo que querías eliminar no es lo que más frustra a las personas. A veces no todo es lo que nosotros podemos percibir a la primera.

Salvador – Y después hay que dejar un tiempo prudencial. Hay que reservar tiempo para ver que pasa con estos cambios, es decir, no se trata de pilotajes o de proyectos o experimentos que duren unas semanas, deberían de durar meses, seis meses, nueve meses, para ver qué cambios se producen inmediatos, que efectos tienen inmediatos que vamos a ver prácticamente en el día a día y que otros efectos van a tardar más tiempo en verse.

Joaquim – Y luego también, por supuesto, mide los cambios. Puedes hacerlo mediante el uso de indicadores de seguridad que ya se estén utilizando pero también podemos utilizar parámetros de medición adicionales que sean más positivos que los anteriores. Por ejemplo, la percepción de liderazgo, el tema del empoderamiento el incluso el compromiso.

Salvador – Medir otras cosas para encontrar hallazgos y para poder celebrar éxitos es decir, en lugar de medir el fracaso, vamos a medir en positivo y cuando tengamos buenos resultados en positivo, celebremos y comuniquemoslo a toda la organización, que la gente se sienta orgullosa de los logos. Lo que hemos dicho muchas veces de hacer un refuerzo positivo cuando se consiguen cosas.

Joaquim – Como conclusión, posiblemente sea ahora uno de los mejores momentos para experimentar y generar nuevas condiciones y entornos de trabajo. Estamos en un momento de cambios, de pruebas, y esta nueva normalidad o post-normalidad es un momento estupendo para todas estas cosas.

Salvador – Además, las direcciones de la compañías, incluso nuestros compañeros, cadenas de mando, saben que estamos en un momento de cambio. Yo creo que ahora mismo hay mayor aceptación al cambio así que proponer este tipo de pilotajes, controlados, es muy importante que sean muy controlados, puede ser un buen momento para hacerlos.

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