Buenas prácticas preventivas: Programa de Rendimiento Humano de Aludium

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Aludium es una compañía que engloba tres antiguas fábricas de Alcoa en España y Francia, así como un centro vanguardista de investigación y desarrollo de aluminio en España. Estas instalaciones se fusionaron en 2015 bajo la marca Aludium, como nueva empresa pero con la experiencia de más de 60 años en el sector del aluminio. Aludium se especializa en el corte, el moldeo, la laminación y el acabado, con el objetivo a largo plazo de llegar a ser el principal proveedor de chapa, perfiles y bobinas de aluminio de Europa.

A nivel preventivo, la firma recoge el testigo de Alcoa, una de las organizaciones que tradicionalmente más han trabajado en cultura de seguridad.

Dentro de esta filosofía de trabajo la seguridad constituye un valor incuestionable en Aludium, hecho que se manifiesta como un factor diferencial de la compañía frente a su competencia.

El sistema de gestión de la prevención que tiene la empresa, conocido como Human Performance (o Programa de Rendimiento Humano), está fundamentado en el novedoso concepto de Safety II.

¿En qué consiste el Programa de Rendimiento Humano y qué objetivos persigue?

El Programa de Rendimiento Humano parte de unos estudios científicos de cuando las personas cometen errores y se basa en los siguientes principios. Primero, las personas se equivocan. Segundo, los errores se pueden predecir y prevenir. Y tercero, conociendo las causas se pueden atajar un montón de factores antes de llegar a la base de la pirámide de la seguridad.

De forma más sencilla, se trata de identificar una tarea en la que hay más probabilidades de cometer un error. En los entornos de trabajo que tenemos se hacen muchas tareas de forma simultánea. Se trata de entornos muy dinámicos. El Programa de Rendimiento Humano es una herramienta que nos permite identificar la tarea en la que es más probable que cometamos un error. Esto es un paso muy poderoso para un mando porque si gestionas de una forma exhaustiva la tarea donde más posibilidades hay de tener un error, la tienes más atada.

¿Cómo se lleva a cabo?

Lo que hay que hacer es dividir las tareas en modos de rendimiento. Esto no es más que los modos mentales de los trabajadores. Por ejemplo, una tarea basada en la habilidad es una tarea que hemos hecho durante mucho tiempo, en forma de secuencia y siempre con éxito. Al final esa tarea la haces casi de forma inconsciente, como por ejemplo pintar una pared. Su probabilidad de error es de una entre mil.

Luego tenemos las tareas basadas en la norma, como si fuesen una receta de cocina. Hay que seguir un guión por así decirlo. Son tareas a las que estamos acostumbrados pero aquí la probabilidad de error asciende a una entre cien porque no puede asemejarse a hacer algo que ya tenemos interiorizado.

Por último tenemos las tareas basadas en los que decimos el “desconocimiento” o la “falta de conocimiento”. Un ejemplo bueno son las tareas de mantenimiento de una pieza que se ha averiado. Puede que no hayamos hecho ese trabajo en cuatro años y, por tanto, no eres consciente de lo que sabes y de lo que no. Aquí el ratio de error es altísimo: entre un 10 y un 50%.

A esto hay que añadir las llamadas “trampas” que son precursores de error. Lo que hacen es inducirnos a cometer un error. Por ejemplo, el último día antes de irte de vacaciones aparentemente no implica riesgo. Sin embargo, ese día físicamente estás en el trabajo pero puede que tu mente esté pensando en si has hecho la maleta, en si hay que ir a recoger a los niños, etc. Las dos últimas horas del ciclo no estás igual porque ya estás con un pie pensando en si rematas y te vas. En este tipo de situaciones es más fácil cometer un fallo del tipo no mantener la distancia de seguridad. Se trata de una serie de factores que nos empujan al error.

El Programa de Rendimiento Humano trata de cambiar el enfoque e intentar rectificar cuáles son esas tareas en las que nosotros pensamos que es más fácil que cometamos un error. Tenemos que partir de la base de que seguro en algún momento cometeremos un error porque equivocarse es de humanos.

Dentro de las herramientas que aplicamos, destacaría la de “Criterio de STOP”. Para cada tarea definimos las líneas rojas que no vamos a traspasar en ningún momento. Son líneas que tienen que estar muy bien explicadas a los trabajadores, a los contratistas, etc. Lo que implica es que hay que parar y buscar ayuda cuando llegas a ellas. Así tienes la certeza de que cuando surge el momento de incertidumbre se va a volver a consultar. Con el “Criterio de STOP” ya tenemos ganado un 80% de la tarea. En este sentido, la comunicación es muy importante.

¿Cuáles son las barreras con las que os habéis encontrado?

La primera barrera viene dada por cómo surgió la iniciativa. Aparece cuando nosotros mismos nos damos cuenta de que hay ciertos accidentes que nos está costando evitar, o que llega un momento en que la mejora se estanca. Parece que todo el mundo tiene asumido que si trabajas a 8 metros de altura corres un altísimo riesgo pero quizás no todo el mundo asume que el último día del mes es un momento de altísimo riesgo para expediciones. O por ejemplo, que un trabajador tenga que cubrir a un compañero que está enfermo. Se trata de una tarea diferente a la suya y es un momento de riesgo porque el entorno no le es familiar.

Ahí surge la necesidad de abrir un poco el campo de visión porque hay cosas que se nos están pasando por alto. Y ahí está el primer obstáculo: convencer a la organización de que realmente tenemos que hacer un cambio de enfoque y que para obtener resultados diferentes habrá que hacer cosas diferentes.

Hay empresas a las que les cuesta probar algo nuevo porque tienen históricos en que han intentado aplicar alguna novedad y no se ha llegado a buen puerto. Esto provoca ciertas reticencias. Así que el primer obstáculo es convencer de que vamos a hacer algo diferente. Y no solo a nivel directivo sino también a nivel de trabajadores, ya que somos animales de costumbres y a veces nos cuesta cambiar el chip y decir “vamos a probar algo nuevo”.

¿Cuáles han sido los resultados obtenidos?

Hace años que estamos trabajando en esto y sí que hemos visto una reducción en el ratio de accidentalidad. Pero independientemente de eso hay que tener una trayectoria para ver algo más consolidado. Es decir, 2 o 3 años es todavía un periodo corto en Prevención. Habría que ver cómo van los próximos 8, 9 o 10 años. De todas formas, pienso que el resultado más interesante es el cambio de enfoque total de todo el mundo. Que un jefe de turno sea capaz de reconocer que ciertas tareas cotidianas son capaces de inducirnos a tener un problema para mí es un éxito.

Lo importante es que se ha calado en la organización y que todo el mundo sabe que cuando un trabajador es nuevo es un riesgo; que cuando desplazamos a alguien de una zona a otra también es un riesgo; que si alguien se reincorpora después de una baja de 5 meses hay que darle un cierto tiempo para que aterrice. Son cambios culturales muy lentos porque tienen que ir calando en los esquemas mentales, pero el gran éxito es que se vaya hablando de cosas.

Las claves del proyecto

Lo primero que hay que hacer en cualquier iniciativa de prevenciones es ver el grado de madurez preventiva de la empresa. Hay que saber si es el adecuado para un programa de este tipo, para un programa que tiene que ver con el comportamiento. Hay ciertas bases que tienen que estar muy asentadas en la empresa, y ese es un ejercicio que se tiene que hacer a nivel de directiva, incluso del servicio de prevención. No tiene sentido intentar implantar un programa muy avanzado en un momento en el que quizás no es adecuado. Al final lo que conseguimos hacer es quemar el programa, no logramos los resultados y la próxima vez que intentemos hacer algo parecido tendremos la reticencia de la gente.

La clave, sin duda, es que sea el momento adecuado. Y después la perseverancia: insistir, insistir e insistir.

El Programa de Rendimiento Humano en entornos cambiantes

Uno de los problemas a los que nos enfrentamos es que nuestro entorno es cambiante. No solo eso sino que los procedimientos de trabajo de las personas son estáticos en un entorno que va cambiando constantemente.

Cuando investigas un accidente te das cuenta de que a veces los detonantes están en los pequeños detalles que pasan desapercibidos. Por ejemplo, si tú tienes a un trabajador que está pasando por un proceso de separación, tal vez si estado mental no es el más idóneo para llevar a cabo una tarea de riesgo. Estos aspectos hay que tenerlos muy en cuenta y tener capacidad de adaptabilidad y variabilidad para no mantenernos estáticos.

Escucha «Buena práctica «Programa de Rendimiento Humano de Aludium»» en Spreaker.

Fuente: Oficina de PRL de Foment del Treball

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