Riesgo por interrupción (y IV) asociado a la resolución eficiente de conflictos

El mental time travel nos impulsa a poder resolver conflictos sociales de forma eficiente

El tiempo estimado de lectura es de 7 minutos

Agustín empezó años atrás un negocio en el sector tecnológico de la electrónica que ha sabido sobrellevar y gestionar de manera eficiente durante varios años. En los últimos tiempos el mercado ha evolucionado, los cambios a nivel global han afectado también al negocio familiar de Agustín y ahora se le plantea un reto importante: tiene que crecer. Se presentan nuevas oportunidades que necesita aprovechar y desarrollar. En el nivel tecnológico está preparado, sin embargo, para poder dar el salto necesita agrandar las fuentes de financiación, necesita disponer de nuevos recursos, en concreto una línea importante de crédito a la importación. En su trayectoria profesional, Agustín ha superado otros retos importantes y está afianzado en su sector, donde ha adquirido un prestigio importante y una cartera de clientes sólida. El sector tecnológico, no obstante, es muy cambiante y evoluciona muy rápidamente.

Desde hace tiempo, Agustín trabaja con diversas entidades financieras, en las cuales dispone de líneas de crédito; sin embargo ahora mismo resultan insuficientes, y Agustín deberá acudir a ellas en busca de una negociación que le permita agrandar el crédito en aquél sector más arriesgado, la financiación del circulante: tenemos un conflicto a la vista.

El Banco de Crédito e Inversiones ha ayudado a Agustín durante toda su trayectoria profesional y saben de todo su recorrido financiero, de su solvencia personal y de la empresa. La apertura de una nueva línea de financiación, sin embargo, supone un riesgo nuevo y también una oportunidad. Los bancos si no prestan dinero no hacen negocio ni obtienen ingresos; arriesgar capitales, por otro lado, en cada nueva operación, implica asumir el riesgo de perderlos. La cantidad que Agustín necesita disponer es importante, y se acumula a los otros capitales existentes en riesgo. Agustín lo sabe y sabe también que deberá presionar para conseguir lo que necesita.

Cómo funciona la gestión de conflictos sociales

Estamos delante de un conflicto de tipo social: Agustín no puede solventar con sus propios recursos la situación, el reto que desea afrontar, y debe recurrir a terceras partes, en este caso una entidad financiera, para encontrar una solución viable (o no) de tipo complejo. No se trata de obtener el dinero necesario, sino que además hay que negociar los plazos de devolución, el tipo de interés, las garantías… hasta encontrar un marco de convenio que se materializará en un contrato escrito que satisfará las dos partes, caso de llegar a un acuerdo. Este tipo de colaboración social, es exclusivo de la especie humana, y se basa en su peculiar gestión de los potenciales mentales de su cerebro.

En un estudio de Beaman et al (2007), ya se vio que la eficacia en la resolución de conflictos sociales estaba asociada muy directamente a la capacidad humana de viajar en la línea temporal, tal y como explicábamos en nuestro anterior artículo, recordemos: los humanos construimos, imaginamos el futuro (future thinking) a partir de los recuerdos y la memoria del pasado.

¿Qué estoy insinuando?

Pues muy simplemente, la posibilidad de resolución eficiente del conflicto subyace directamente en la capacidad de los dos gestores del conflicto, Agustín y el director responsable de crédito de la oficina bancaria, de hacer una proyección de futuro. En realidad ni el uno ni el otro saben lo que va a suceder, sin embargo, como humanos que son, utilizarán los recuerdos, las memorias del pasado, la historia de la empresa de Agustín, la experiencia al frente del cargo del director de la financiera para, a partir de un análisis del pasado, poder dar una solución eficaz que regirá el futuro. A eso se le llama un viaje mental en la línea temporal (mental time travel). Pero está claro, la solución no puede ser una solución cualquiera, sino que debe de ser una solución certera, hay que evitar errores y equivocaciones, por tanto el análisis del pasado deberá ser concienzudo, profundo, sopesado y ambas partes deberán asumir riesgos.

Las interrupciones en el puesto de trabajo, tal y como vimos, perjudican y ponen en jaque la capacidad de los dos negociadores que van a necesitar para gestionar el conflicto.

Estrategias

Agustín ha tomado ya su decisión: llamará a su amigo el director del banco y le pedirá una visita para exponerle la situación y llevarle un informe financiero para que pueda evaluar adecuadamente los riesgos. En las entidades financieras, los centros de decisiones se estructuran según los montos de las operaciones: no es lo mismo un crédito de 40.000 €, que uno de 400.000 € o de 4 millones de euros. Los centros de decisiones son diferentes. Sin embargo, especialmente durante los años de la llamada burbuja financiera e inmobiliaria, la respuesta que daban los centros de decisión invariablemente siempre era la misma, un escueto y educado:

  • El director está desayunando.

Este tipo de estrategia, muy recurrido también en los ámbitos de las administraciones públicas  y en muchas empresas, más que significar el traslado a los bares de los centros de decisiones, representa un recurso de estrategia evasiva para la persona que está al cargo de la responsabilidad, en una idea de crear lo que ya denominamos como un islote de aislamiento, una impermeabilización a los diversos riesgos por las interrupciones. Aunque existe, también, una variante alternativa,

  • El director está con una visita

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Ni una ni la otra representan una estrategia válida eficaz para la gestión organizativa de un centro de toma de decisiones en conflictos sociales y todo el equipo de su entorno, puesto que esta estrategia se vuelve altamente invasiva para todo el equipo de colaboradores de los responsables, convirtiéndolos en simples parachoques de las interrupciones, pero lastrando su eficiencia en sus tareas.

La persistencia de este tipo de estrategias implicará a largo plazo, por tanto,  unos riesgos ya para la salud por la solución de continuidad del estrés en el puesto de trabajo debido a las interrupciones y sin horizonte de solución.

Y es que Agustín necesita el dinero, por lo tanto llamará una y otra vez y, al igual que él, todos aquellos clientes que estén en una situación similar, con lo cual se colapsará todo el equipo por un exceso abrumador de interrupciones telefónicas.

A parte de esto, la imagen del responsable del centro de gestión de conflictos será muy pobre e ineficaz en su gestión, y su capacidad de liderazgo en el equipo muy dudosa. Cuando un director afirma:

  • No estoy para nadie

En realidad está asumiendo su colapso profesional y, en cierto modo, su fracaso como líder. Si la situación se repite, todo el equipo estará lastrado en una ineficiencia muy preocupante.

La reforma horaria necesariamente deberá eliminar esta confusión tan extendida entre el horario laboral y el tiempo para el desayuno, brunch, o lo que fuere, creando límites lógicos a este tipo de prácticas, por otro lado totalmente inexistentes en otros países. E hilvanar estrategias adecuadas en la gestión telefónica de los equipos, cosa que, en los últimos tiempos, parece que ya se está desarrollando.

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¿Conseguirá Agustín el éxito en su cometido? ¿Resolverá su conflicto?

Tratemos de analizar cuáles son las variables de éxito en la gestión eficiente de conflictos sociales. Vamos a recurrir, por ello, a un trabajo de referencia, el de Brown et al. (2011) en el cual se investiga las claves del éxito en tan crítica prestación humana. Es decir: ¿en qué situaciones el humano está capacitado para resolver con éxito un conflicto en el frente social? O sea, un conflicto que implique la negociación con terceros, la claudicación de contraprestaciones por ambas partes, el equilibrio en los riesgos y un pacto satisfactorio.

Según los autores, la pieza clave es una sola: la confianza en uno mismo que obtenemos en un análisis positivo del recuerdo, de las memorias del pasado que nos proveen de episodios en nuestra vida pretérita en los cuales fuimos capaces de resolver eficientemente determinados retos. Nuestro pasado y la gestión de la memoria que hagamos de él, condiciona nuestro presente y nuestro futuro, generando una imagen (autoimagen) de nosotros mismo suficientemente positiva. Esto permitirá proyectarnos hacia el futuro con una autoimagen adecuada de confianza y de autoestima. Reforzar este tipo de imágenes en los entornos laborales es algo prioritario e ineludible.

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Podemos ponderar, pues, que Agustín y el responsable de la entidad financiera conseguirán establecer un pacto beneficioso para ambas partes en la medida de su capacidad de obtener y generar confianza, pero también por la gestión de la calma necesaria y de un entorno adecuado para la potenciación de su capacidad ideativa.

Una de las conclusiones que podemos apuntar es que el candidato más adecuado para un puesto de responsabilidad no es, pues, el que presente un currículo intachable, sino aquél que logre acreditar algunos tropiezos en su vida laboral que haya conseguido resolver con éxito eficiente.

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