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La mayoría de las veces, las empresas que llevan a término proyectos (encuadramos aquí cualquier tipo de proyecto independientemente de su envergadura), centran todas sus objetivos en perseguir que los costes en los que incurrirán en la ejecución de ese proyecto, no superen las previsiones planteadas inicialmente y de esta forma conseguir los objetivos de rentabilidad.

Sin embargo, existe un problema subyacente, que en muchas ocasiones no se tiene presente de una forma concreta para la ejecución de cada proyecto, sino más bien de una forma general para el conjunto de la organización.

Los que hemos tenido la suerte de gestionar el control en materia de Seguridad y Salud Laboral en proyectos relativamente complejos, dentro del sector siderúrgico e industrial, en diversas Coordinaciones de Seguridad y Salud, a veces nos dábamos cuenta que no había empresas mejores o peores en el cumplimiento de las directrices de SSL en el proyecto, sino que más bien respondía a que determinados equipos de trabajo, pertenecientes a una misma empresa, funcionaban mejor que otros en este aspecto.

La razón de que esto fuese así está muy clara y tiene una relación directa con los mandos intermedios o los responsables de esos equipos de trabajo y su concienciación, en no sólo ejecutar el trabajo que tenían asignado en esa parte del proyecto, sino también en la conciencia o cultura preventiva que inculcaban a sus subordinados.

Como es de suponer, estas conductas tienen una relación directa con los índices de accidentalidad que se generaron en esas pequeñas unidades de proyecto. O dicho de otra forma, estos equipos de trabajo “gobernados” por responsables con poca conciencia preventiva, eran los más propensos a desencadenar accidentes y/o incidentes, bien sobre sí mismos (la mayoría de las veces) o sobre terceras personas, frente a los equipos más concienciados y que podían pertenecer a la misma empresa.

Pongamos un ejemplo muy sencillo. Supongamos que en un determinado proyecto, participen 3 unidades o equipos distintos con responsables distintos, pero de la misma empresa. Supongamos que en el desarrollo normal del proyecto suceden 3 accidentes que impliquen un número X de jornadas perdidas, además de los costes indirectos de los accidentes y de los costes de la reposición de recursos humanos durante esas jornadas perdidas.cazando_billetes

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Sigamos suponiendo que la empresa es lo suficientemente grande como para ejecutar innumerables proyectos a lo largo del año, lo que significaría que el número de accidentes que se puedan producir aumente proporcionalmente a esta circunstancia.

A parte de las consecuencias humanas de todo esto y que son injustificables

los costes económicos periódicos (anuales, mensuales, trimestrales, …) o bien no se consideran o si se hace, se hace de una forma poco objetiva, diluyéndose estos costes en todos los proyectos que la empresa ejecuta en ese periodo, por lo que los índices preventivos (IF, IG, …, los que sean), se determinan de unos datos generales y que al final no darán más que unas cifras ponderadas de la actividad de la empresa en términos de Seguridad y Salud Laboral.

Si en el ejemplo anterior, hubiéramos tenido en cuenta  que esos 3 accidentes ocurrieron en un mismo equipo de trabajo, la cosa empezaría a cambiar. Si además observáramos esto en un periodo mayor (para todos las unidades o equipos en relación a quien los “gobierna”) y sin falta de ningún cálculo o indicador, ya tendríamos una idea muy real de qué equipos están más concienciados en materia de Seguridad y Salud Laboral, que al final representa una mayor rentabilidad en términos preventivos y al fin y al cabo también económicos.

Pero si además de todo lo anterior, tradujéramos todo esto a unidades económicas (euros), es decir, el coste de las jornadas perdidas + los costes indirectos de los accidentes + el coste de reposición de recursos humanos (durante las jornadas perdidas) y lo imputáramos directamente  a esa unidad o equipo en el proyecto, podríamos calcular de alguna forma la rentabilidad preventiva (económica) para este u otros proyectos y que esto tuviese una incidencia directa con la rentabilidad en general de ese equipo o unidad dentro del proyecto.

Además, si fijáramos otro tipo de indicadores (dependerían del tipo de proyecto, de la tipología de la empresa y de otros factores más complejos), las empresas podrían comprender mucho mejor las vicisitudes de sus proyectos y poder tomar decisiones objetivas.

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En PrevenControl, tenemos claro cómo poder ayudar a que las empresas controlen y gestionen sus proyectos desde el punto de vista de esta rentabilidad preventiva, elaborando y diseñando cuadros de mando integrales con la definición de aquellos indicadores necesarios  que en cada caso permitan a las empresas tomar decisiones sobre problemas reales, con el importante ahorro de costes que genera la falta de actitud preventiva de algunas unidades o equipos de proyecto.

Es más, con la implantación de esta forma de gestionar los proyectos, se pueden empezar a diseñar incentivos para aquellos que dentro de una misma organización, tengan unas conductas más preventivas frente a los que no las tengan en cuenta o no las lleven a cabo. Además estos incentivos (normalmente económicos) se justificarán por el ahorro de costes que generan los “no accidentes” por lo que se podrá entender como un beneficio para todos los que intervienen en un escenario concreto.

Y ¿tú que opinas?, ¿En tu caso, crees que las empresas llevan algún control sobre la rentabilidad preventiva de sus proyectos? Si conoces alguno, ¿que indicadores conoces para la medición de la rentabilidad preventiva?. ¿Están las empresas concienciadas de este problema?

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Prevencontrol

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