PRL Internacional: Claves para la compensación del trabajador desplazado (I)

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Por lo general, y partiendo de una adecuada planificación, la asignación de un trabajador por parte de una empresa a un país extranjero conlleva a nivel corporativo una serie de beneficios:

  1. Si el desplazamiento viene motivado por la realización de un servicio a la empresa cliente, la organización puede hacerse valer de un “brazo ejecutor” con el que estar físicamente presente en el país extranjero, ofreciendo un plus de calidad por la cercanía del servicio.
  1. En los casos de movilidad internacional de un trabajador a una filial extranjera, la organización puede, a través de su trabajador desplazado o expatriado, transmitir sus valores y cultura corporativa, además del “know-how” aportado por el propio empleado.
  1. Una vez el trabajador se reincorpora a la empresa matriz, ésta cuenta con un trabajador cuyas competencias, habilidades y conocimientos han sido desarrollados respecto a la fase previa al desplazamiento.
  2. Presencia en el mercado internacional e imagen de marca.

Sin embargo, para la consecución de estos beneficios deviene clave una exhaustiva planificación del desplazamiento por parte de la empresa matriz. Una ineficaz definición de los parámetros que configurarán el desplazamiento puede incurrir, al final, en una pérdida del trabajador una vez finalizado el servicio o lo que es peor: mientras éste perdura.

En el presente post, nos centramos sobre uno de los numerosos puntos a tener en cuenta durante la fase de planificación del proceso de movilidad internacional: la definición de la retribución del trabajador desplazado.

Salario: factor de riesgo psicosocial

La asignación de una remuneración adecuada del trabajador desplazado deviene clave para la viabilidad del proyecto, puesto que determinará el grado de compromiso que el propio trabajador pueda tener hacia la consecución de los objetivos marcados por la organización.

Pero no solo eso: una buena planificación evitará también la materialización de imprevistos (error en la estimación de la carga impositiva del trabajador, de sus aportaciones al régimen de SS, costes de vida del trabajador superiores a lo previsto, compensación inadecuada por la pérdida de calidad de vida…) que pueden afectar a la retribución neta que percibe el empleado mes a mes. Este tipo de obstáculos no previstos, aún realizando ajustes posteriormente, pueden suponer para el trabajador una sensación de desapego e inseguridad que se puede ver agravada por otros factores de riesgo como pueden ser la sensación de aislamiento (más si el idioma nacional no es dominado por el trabajador), el choque cultural e idiosincrático, pérdida de bienestar, etc. En un contexto internacional, la tesitura en la que se encuentra el empleado hace que los factores de riesgos psicosociales se magnifiquen y requieran de una especial atención por parte del técnico de prevención.

No obstante lo comentado anteriormente, conviene que el concepto “retribución adecuada” cobre su máximo sentido. No son pocas las organizaciones que cometen el error de remunerar al alza al trabajador desplazado mientras se dejan de lado otras formas alternativas de compensación como pueden ser:

  • Asignación de nuevas responsabilidades una vez el trabajador está de vuelta en la empresa matriz.
  • Ofrecer una posibilidad de promoción al empleado tras la finalización del proyecto.
  • Establecimiento de un plan de carrera para el trabajador una vez incorporado de nuevo a servicios centrales.
  • Reconocimiento del éxito del proceso por parte de la dirección de la empresa.

Como es lógico, la aplicación de estas formas de compensación será más o menos viable en función de cada empresa. Sin embargo, resulta especialmente conveniente buscar formas alternativas de remunerar al empleado que vayan más allá de la mera fijación de un jocoso sueldo.

Si atendemos a la Teoría Bifactorial de la Motivación propuesta por Frederick Herzberg, vemos cómo un incremento del salario deviene un factor higiénico; es decir, menos relevante para el trabajador cuando está de acuerdo con la cuantía establecida; muy significativo cuando considera que su remuneración no es acorde a las exigencias de su trabajo.

retirbución trabajador desplazado

Cabe tener en cuenta que esta valoración de la retribución dependerá de la percepción subjetiva del propio individuo: dos compañeros de trabajo, que comparten el mismo puesto de trabajo y el mismo sueldo, no tienen por qué percibir su retribución de igual modo.

Por otro lado, las otras formas de compensación anteriormente citadas constituyen factores motivadores que inciden fuertemente en la satisfacción laboral del trabajador. No podemos olvidar que un trabajador desplazado y satisfecho minimiza el riesgo de que desista de su experiencia internacional.

Por último, contribuye a que el empleado permanezca en la compañía una vez finalizado el proyecto. Si a su regreso el trabajador tiene la sensación de que “todo sigue igual que cuando me fuí”, posiblemente el único elemento motivador que ostente el empleado sea el de probar suerte en el mercado laboral. El capital humano, juntamente con el conocimiento y la marca, constituye uno de los principales activos intangibles de una organización y esto es algo que ninguna empresa debe o debería ignorar.

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