Organizaciones resilientes, seguridad operacional y sistemas de gestión. Parte II

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¿Dónde se encuentra la resiliencia?

La resiliencia es como el lince ibérico, parece que está presente en toda la península, pero raramente se ve uno. Con la resiliencia pasa un poco lo mismo. La gran pregunta de los CEO o responsables de seguridad de las empresas es: ¿cómo hago mi sistema resiliente?. Quizás la respuesta más acertada es, que no hay que hacerlo, sino que es una capacidad o propiedad intrínseca a los sistemas. Quiere decir esto que un sistema ¿ya nace con resiliencia? Pues algunos sí y otros, la adquieren.

Todos hemos visto a veces, aunque sea en las noticias, como hay gente que hace frente a retos excepcionales con una destreza y capacidad de actuación impresionante. Algunas personas es la primera vez que afrontan esa situación y otras veces, son profesionales altamente preparados. ¿Esto resta credibilidad a su capacidad de resiliencia? En absoluto.

En seguridad y salud laboral hemos aprendido hace tiempo y a base de golpes, que cuando se diseña de manera segura y adecuada desde un principio, se producirán menos desajustes durante su futuro uso o implantación. El factor humano es el principal activo de las organizaciones, mal que le pese a algunos. Las personas somos los que diseñamos, manejamos, estropeamos y reparamos los sistemas, equipos, máquinas, etc. Por lo tanto, si tenemos en cuenta durante la fase de diseño, las características que tiene un sistema resiliente, ya tendremos mucho avanzado cuando el sistema llegue a los límites de su actuación o funcionamiento seguro y tengamos que empezar a reaccionar para recuperar el estado de funcionamiento seguro del sistema.

Los sistemas también son resilientes, de facto, las normas ASIS y BSI tratan de ayudar a crear sistemas que integren la gestión, la tecnología, las instalaciones, los procesos y el personal en una cultura de la resiliencia, la gestión de riesgos y oportunidades y el resto de sistemas de gestión de una organización. La realidad de una empresa es cambiante y dinámica, por lo tanto, los sistemas resilientes tienen que ser flexibles y adaptarse a esos cambios, manteniendo unos estándares de seguridad y fiabilidad. No podemos seguir pensando que un procedimiento, una política o una instrucción técnica se hacen y permanecen de por vida inalterables. Se crearon bajo unas circunstancias determinadas, pero dichas circunstancias pueden cambiar a lo largo del tiempo, o de un día para otro, y el procedimiento debe cambiar con dichas circunstancias. Lo que se debe tener claro siempre, es el nivel de riesgo que se considera aceptable en ese momento y bajo esas circunstancias.

¿Significa esto que cada trabajador puede tomar la decisión que crea más adecuada en cada momento sin atender a procedimiento y normas? No. Lo que significa es que, los trabajadores, avalados por su experiencia y capacitación; los directivos, con su asertividad y toma de decisiones; y los sistemas, con su flexibilidad y capacidad de retroalimentación, valorarán la situación y tomarán una decisión. Esa decisión les llevará a actuar de una manera que podrá ser exitosa o no, e ir contra un procedimiento o no, pero en cualquier caso, habrán actuado de la manera más resiliente e incorporarán lo aprendido en esa situación para mejorar sus procesos y sistemas. Si nos paramos a pensar por un momento que un fallo en uno de nuestros sistemas, o un accidente, puede representar un 10-4, es decir, un fallo cada 10.000 eventos o situaciones, y justo ese es el que analizamos hasta la saciedad para saber sus causas subyacentes……., entonces, ¿qué pasaría si nos dedicáramos a analizar los 9.999 casos o situaciones en las que realizamos todo de manera satisfactoria? Pues que la capacidad de resiliencia de nuestro sistema se incrementaría de manera exponencial. Al analizar una organización, la parte más fácil es identificar las deficiencias y las anomalías. Lo que ya no es tan obvio es lo que hace que ese sistema siga teniendo un alto nivel de seguridad y fiabilidad a pesar de estos problemas. En muchos sistemas, lo que está proporcionando flexibilidad para responder a las demandas del entorno de un modo adecuado (resiliente) es la profesionalidad del personal.

Por tanto, también los trabajadores y sus mandos, tienen una capacidad de resiliencia que se pone en marcha en determinadas situaciones y bajo ciertas premisas. Existen ya herramientas que miden los niveles de resiliencia de las personas, pero de manera genérica podemos decir que tres son los componentes que caracterizan a las personas resilientes en entornos operacionales:

El diagnóstico, es decir, apreciar los cambios en el nivel de riesgo de una situación y reconocer que el límite de tolerancia está a punto de ser traspasado, (si no lo ha sido ya). Esto requiere conocer muy bien el entorno de la organización y los niveles de aceptación del riesgo. Este componente implica la habilidad cognitiva del conocimiento de la situación para recoger la información necesaria, darle sentido y anticipar el modo en que la situación actual puede evolucionar.

La toma de decisiones, y aquí entra en juego la denominada “decisión de sacrificio”.

Y la asertividad, para persuadir a otros miembros del personal de la decisión que hay que tomar y lo que se debe sacrificar.

La tarea real vs la tarea prescrita

Me gustaría detenerme ahora en un punto relacionado muy directamente con todo lo escrito y descrito hasta este momento. En mi práctica profesional a lo largo de estos años, cuando analizamos los factores humanos, los errores humanos y los fallos técnicos, nos encontramos con que, por un lado están los procedimientos prescritos en la organización, y por otro lado van los procedimientos reales que realizan y utilizan día a día los trabajadores.

También nos encontramos lo que hemos llamado “atajos profesionales” o “bricolaje profesional”, que no es otra cosa que las improvisaciones que a menudo se emplean en la realización de los trabajos. Sin embargo, lejos de horrorizarnos al encontrar estas situaciones, nos las planteamos como la respuesta conductual ante las demandas del entorno sobre la ejecución de las tareas y de las maneras en que, el sistema organizativo guía el cumplimiento de esas tareas. Muchas veces, la profesionalidad de estos trabajadores compensa otros problemas de la organización como la falta de recursos, la organización inadecuada, la falta de cultura de seguridad, procedimientos inexistentes o poco aplicables, etc. Las prácticas informales se llevan a cabo en todas partes, son conocidas por todos pero casi nunca reconocidas y siempre se ocultan al supervisor o a la dirección.

Estas prácticas informales sirven para cubrir y esconder deficiencias sistemáticas en los procesos de las organizaciones. Por ello, es importante la transparencia y la comunicación de dichas prácticas, no sólo entre los compañeros, sino también con toda la organización. Muchas veces, quien realiza un procedimiento, no lo ha puesto en práctica nunca, o no tiene la experiencia de la tarea sobre la que procedimenta; incluso nunca llega a ver como se aplica. Hay procedimientos que llevan años sin aplicarse y no se eliminan de los sistemas porque nadie lo notifica. Otras veces es el miedo a eliminar o corregir lo que ha hecho otro, lo que lleva a esta obsolescencia de los documentos. Por tanto, la resiliencia puede ser una función del modo en que las organizaciones afrontan y gestionan las necesidades contradictorias de, por una parte, una buena definición de los procedimientos, y por otra parte, la flexibilidad adecuada para satisfacer las demandas reales de la operación, tal y como se desarrolla un día cualquiera.

¿Cuándo es una organización resiliente?

De manera muy descriptiva, podemos decir que una organización es resiliente cuando es capaz de anticipar situaciones y eventos más allá de las operaciones habituales, aplicando una perspectiva ampliada y analizando probabilidades y posibilidades a través de las señales actuales que da el sistema, por ejemplo, con los indicadores, con incidentes que estén ocurriendo, con quejas, con felicitaciones, con resoluciones positivas ante eventos de riesgo, etc.

Cuando es capaz de percibir pequeños cambios significativos en la operación y en el entorno, usando indicadores fiables y puede controlarlos para tomar las decisiones más adecuadas.

Cuando reacciona porque detecta, reconoce y evalúa eventos a tiempo; sabe cuándo y cómo reaccionar, teniendo los recursos y herramientas a disposición y preparados.

Por último, pero no menos importante, cuando promueve y facilita el aprendizaje, tanto de las buenas como de las malas experiencias.

Conclusiones

Como conclusión me gustaría decir que no creo que exista un modelo perfecto de resiliencia, ni un modelo único que sirva para todos, sino que debemos tratar de entender lo que implica la resiliencia como propiedad de un sistema organizativo y trabajar para atender las necesidades específicas de cada empresa como hacen los expertos en resiliencia organizacional de PrevenControl.

Prevencontrol

PrevenControl es la firma especializada en seguridad y salud laboral que propone soluciones eficaces e innovadoras para la mejora del negocio y la reputación de sus clientes a través de la consultoría, el uso de la tecnología y la formación.
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1 comment

  1. nuria fortun

    muchas gracias Sonia, es un post muy bueno, felicidades



He leído y acepto la Cláusula de Consentimiento.

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