Las 8 fases del cambio cultural que implica la implantación de un software de seguridad y salud en el trabajo (III)

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El profesor de la Escuela de Negocios de Harvard John Kotter, ha explorado durante toda su carrera las claves del liderazgo como proceso de gestión del cambio en las organizaciones. En 1995, en su obra “Liderando el cambio”, Kotter presentó un modelo para la transformación de las organizaciones hacia el éxito, a partir de 8 pasos repartidos en 3 etapas:

Etapa 1: Crear un clima propicio para el cambio
Etapa 2: Comprometer y habilitar a toda la organización

Hoy trabajaremos la tercera y última etapa: Implantar y mantener la transformación.

ETAPA 3. IMPLANTAR Y MANTENER LA TRANSFORMACIÓN

7. Construir sobre el mismo camino

Los fabricantes de smartwatch posiblemente deben sonreir cuando piensan que sus productos tienen ya una implantación del 10% en el mercado. Pero según un estudio de la consultora Gartner, uno de cada tres usuarios abandona su smartwatch a los 6 meses de su adquisición. El motivo principal es que no les resulta suficientemente útil.

Muchos proyectos de cambio fracasan porque se declara la victoria muy tempranamente o porque el cambio no se ha producido con suficiente profundidad. No se trata sólo de vender el smartwatch, sino de hacer que este resulte útil a quienes lo utilicen. Cambiar la forma de hacer las cosas, introducir una nueva cultura es un proceso lento, que tiene que ir calando, como la lluvia fina, el xirimiri, el calabobos, o como lo queráis llamar. Parece que no nos va a mojar, pero acabamos empapados.

Cada vez que la empresa se enfrenta a la nueva forma de hacer las cosas, debe evaluar qué salió bien y qué se podría mejorar, qué podría «ser útil».

Sólo podremos decir que se ha producido un cambio cuando se ha desarrollado un nuevo hábito en la forma de realizar las cosas, y eso sólo se produce con el tiempo.

8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa

Para que cualquier cambio perdure en la organización, debe incorporarse al núcleo de ésta. Debe estar en los planteamientos estratégicos, en la política de calidad, en los procedimientos operativos, en toda la información corporativa.

No pocas empresas se han gastado una enorme cantidad de dinero adquiriendo el módulo de Health & Safety de una conocida compañía de software, y nos han manifestado directamente que debido a su complejidad, no ha «calado» en la compañía y que prefieren seguir con sus «excels» de toda la vida, aunque saben que corren el riesgo de que les pasen cosas por alto. Sus jefes no van a utilizar el software. Posiblemente se ha llegado a este caso, porque no se han trabajado los 7 puntos anteriores de gestión del cambio de Kotter: no hemos sabido mostrar la necesidad (de quitarnos de encima el excel, por ejemplo), no hemos buscado aliados, no hemos sido capaces de mostrar el «para qué», no hemos sabido comunicar qué se va a mejorar, no hemos eliminado barreras internas, no nos hemos asegurado triunfos a corto plazo ni hemos transmitido la utilidad del cambio. Por esos motivos los líderes de la organización no han apoyado el proyecto. Y eso es más importante de lo que pueda parecer. No se trata de un «matrimonio de conveniencia» donde «el amor» ya llegará. Sino que se trata de trabajar en un buen noviazgo, noble, transparente, con presentación oficial de las familias y boda con amor. Sino, tendremos divorcio seguro.

Es por ello que todos los líderes de la organización deben seguir apoyando el cambio, tanto los líderes originales como las nuevas incorporaciones.

«Si usted desea hacer enemigos, intente cambiar algo.»
Woodro Wilson (1856-1924) Político y jurista norteamericano.

Puede parecer una tarea compleja, y la gestión de cualquier cambio lo es. Pero Kotter nos abrió los ojos allá por 1995, y la verdad es que si los procesos de transformación se siguen (aunque sea más o menos) según su enfoque, se consigue una implantación satisfactoria.

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