Las 8 fases del cambio cultural que implica la implantación de un software de seguridad y salud en el trabajo (II)

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En la primera parte de esta serie de posts, estuvimos viendo cómo se debe abordar el proceso de implantación de un software de gestión de la seguridad y salud laboral, enfocando el mismo como lo que es, un verdadero proceso de gestión del cambio. Para ello, acudimos a unos de los gurús de la materia, el profesor John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard.

Kotter creó un modelo para la transformación de las organizaciones hacia el éxito, a partir de 8 pasos repartidos en 3 etapas. Estuvimos viendo la primera etapa, consistente en crear un clima propicio para el cambio.

En esta entrada hablaremos de la segunda etapa, que trabaja el cómo comprometer y habilitar a toda la organización en el proceso de implantación del software de SST.

ETAPA 2. COMPROMETER Y HABILITAR A TODA LA ORGANIZACIÓN

4. Comunicar la visión

Hablamos en el primer post de la importancia de desarrollar una visión clara. Es decir, cuál es el estado futuro que se desea alcanzar con el software para que los ayude que la organización visibilice las bondades del cambio: ¿Qué ganaremos disponiendo del nuevo software? ¿Cuántos trámites administrativos nos ahorraremos? ¿A qué podremos dedicar las horas ganadas? ¿Cómo puede ayudar cada uno a la implantación?

Esta visión debe comunicarse con frecuencia y con fuerza, desde la alta dirección y dirección de SST. Es recomendable lanzar una primera comunicación del proyecto que sea potente y espectacular. En ocasiones se puede utilizar el recurso de los teasers. Los teasers o campañas de prelanzamiento, es un formato publicitario que funciona como anticipo de una campaña, ofreciendo sólo información fragmentada. Se busca que provoque curiosidad o interés al espectador, pues como decimos, sólo se le muestra algo de lo que se va a promocionar, en nuestro caso, los beneficios que nos proporcionará el software de SST o la visión. Estas campañas se pueden lanzar en varios formatos: vídeo, cartelería, anuncios, paneles, flyers, etc.

Una vez lanzado se va generando expectación hasta llegar a la reunión de presentación, arranque, inicio de proyecto, o como la queramos llamar. La reunión en la que la dirección responsable de la seguridad y salud en el trabajo debe comunicar la implantación del proyecto de implantación del software de SST. Estas sesiones se llaman también de Kick off y son una de las prácticas más habituales en la gestión de proyectos y en los procesos de gestión del cambio.

En este lanzamiento, se debe contar con el apoyo total de la alta dirección, que deberá ser bien visible y real. No solo con palabras sino también con hechos. Por ejemplo, si queremos dar importancia al proyecto, merece ser presentado “con todas las de la Ley”, y no 5 minutos antes de terminar la jornada laboral un viernes al mediodía.

Es clave también disponer de una buena preparación de la presentación a realizar y tener muy trabajada la visión. Para ello es interesante realizar una posible identificación de escenarios y determinación del alcance de cada uno de ellos, es decir, para qué o cuándo vamos a utilizar el software:

  • Comunicación de incidencias de forma ágil, sencilla y centralizada (para facilitar la gestión de esta importante fuente de conocimiento y aprendizaje en SST y su posterior feedback)
  • Automatización del envío de documentación preventiva: ofrecimiento de reconocimientos médicos, información al trabajador, entrega de epis, etc (con el consiguiente ahorro de trabajo, tiempo, papeleo y envíos)
  • Concentración de todo tipo de tareas de distintas fuentes (ordenes de trabajo, GMAO, Software RRHH, etc) en una sola herramienta
  • etc

Para facilitar esta tarea, es interesante construir arquetipos de usuarios, y crear su historia de usuario. Cómo lo van a utilizar, todos los puntos de contacto, etc, y qué van a ganar con ello. En un nuevo post hablaremos sobre historias de usuario, mapas de experiencia de usuario o customer journey map. Una evolución del mapa será también el crear manuales de usuario de la aplicación adaptados por perfiles funcionales.

Una vez lanzada la comunicación, debe evitarse que el mensaje se atenúe o pase desapercibido entre todas las comunicaciones diarias en el seno de la empresa. Para ello es importante seguir manteniendo viva la llama de la campaña en el día a día, vinculando acciones cotidianas a dicha visión. Si se mantiene fresca en la mente de todos, las actitudes y las acciones guardarán coherencia. En estos casos, el marketing de guerrilla nos viene muy bien para dosificar y viralizar la información.

También es importante predicar con el ejemplo, demostrando el comportamiento que se espera de los demás. Es decir, que si se lanza una primera fase del aplicativo para que empiece a usarse, ser los primeros en utilizarlo.

5. Eliminar obstáculos

Con el proceso en marcha, y todos los tips que os hemos facilitado, estamos seguros que la mayoría del personal ya se habrá subido al tren del cambio ;-). Pero podrán aparecer problemas y resistencias que deberán ser gestionadas. Debe vigilarse que se toman las medidas necesarias para eliminar los obstáculos, corrigiendo actitudes o incluso renovando a los agentes del cambio. Es posible que hayamos cometido algún error seleccionando a nuestros aliados. Debemos intentar que apoyen el proyecto y que vayan en la dirección acordada, pero si no se consigue, no nos debe temblar el pulso a la hora de cambiar de personas.

En sentido contrario, los esfuerzos de los colaboradores en la dirección de conseguir la visión deben ser reconocidos y si es posible, recompensados. Tener buenos aliados es clave en el proyecto, y por lo tanto debemos mantenerlos motivados. No nos referimos a recompensa especialmente económica, el salario emocional funciona mucho mejor.

6. Asegurar triunfos a corto plazo

Para aprovechar la motivación producida al conseguir resultados, parte de éstos deben llegar en una fase temprana. De esta forma, se vencerán las resistencias de la gente crítica y negativa. Para ello, es interesante empezar a lanzar el software por fases. Nunca realizar un lanzamiento con todas las funcionalidades, con formaciones eternas de todas las absolutas posibilidades que nos ofrece el software. Poco a poco y paso a paso.

En la planificación del proyecto, deben contemplarse una serie de hitos de fácil consecución (por módulos del software), que actuarán de elemento dinamizador.

De nuevo, el trabajo realizado para alcanzar los objetivos debe ser reconocido por la organización.

En el siguiente y último post de la serie, hablaremos de la tercera fase del modelo de gestión del cambio de Kotter: cómo implantar y mantener la transformación.

“Muchas cosas son ahora posibles. Lo único imposible es resistirse al cambio y no evolucionar o transformarse. No obstante, el cambio no tiene por qué ser un proceso duro y extremadamente exigente. Se puede aprender a cambiar.”

Michael Hugos, ganador en dos ocasiones del 100 CIO Award

Prevencontrol

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