La filosofía Lean Management o cómo hacer rentable la Seguridad y Salud

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La filosofía Lean es conocida principalmente por la búsqueda de la eficiencia mediante la maximización de las actividades que añaden valor a las empresas y la minimización de aquellas que no lo hacen; es decir, incrementar la rentabilidad de la empresa mediante la satisfacción de las necesidades del cliente con el menor coste posible. Ello tiene repercusiones positivas en materia de Seguridad y Salud. Para ello basta con analizar algunas de las herramientas que utiliza:

Comenzando por los siete mudas o desperdicios de la empresa, a los siete conocidos se puede añadir, y de hecho se añade el No aprovechamiento del potencial de las personas, con consecuencias que afectan negativamente a la Salud de los empleados, y a la productividad, como es falta de motivación, falta de atención y postura pasiva ante los problemas.

Ejemplo de ello es la experiencia ejecutada por Nike, en dos factorías de Indonesia, una de calzado y otra de ropa en las que se implementó un proyecto piloto de filosofía Lean. En ambas empresas se efectuaron encuestas a los trabajadores; pero en el caso de la fábrica de calzado el comportamiento de los mandos fue abusivo, mientras que en la fábrica de ropa los mandos y gestores se percataron de la elevada calidad de las ideas, por lo que el proyecto se enfocó inicialmente en las prioridades de los trabajadores en lugar de las prioridades de la fábrica.

El resultado a los cinco meses es aumento de la productividad en ambas fábricas, en el caso de la fábrica de calzado con incremento de la conflictividad laboral y la insatisfacción de los trabajadores; aspecto que al no producirse en la fábrica de ropa, le permitió no verse afectada por circunstancias externas que se produjeron en Indonesia como fue el incremento de los salarios mínimos y el incremento de las tensiones entre sindicatos y fábricas.

Forma, por tanto, parte de la organización eficiente la gestión adecuada de recursos humanos y el abandono de estrategias calificables como tradicionales basadas principalmente en el principio de que los grupos de trabajo son homogéneos o, dicho de otra forma, formados por trabajadores con mismos intereses y afinidades en cuanto edad, procedencia, etc, en los que la gestión del personal se basa en acciones válidas para todos.

La realidad actual del mercado es que una organización no se puede sostener con grupos de trabajo homogéneos, tanto por la evolución de la población activa como por el mercado dinámico y cambiante actual. Necesita grupos de trabajo con diferentes sensibilidades o heterogéneos, que conforme a diferentes autores*, aportan soluciones de mayor eficacia, eficiencia y creatividad.

La gestión de grupos heterogéneos requiere concienciación y sensibilización de los trabajadores que genere interdependencia entre ellos y permita ver a los trabajadores la heterogeneidad como un sistema de aprendizaje. Ello no es posible sin un liderazgo adecuado que permita la comunicación adecuada y mantenga la integración del grupo.

 

* COX, T.H. (1993). Cultural Diversity in Organizations: Theory, Research & Practices. Berrett-Koehler, San Francisco; ROSENZWEIG, P. (1998). “Managing the New Global Workforce: Fostering Diversity, Forging Consistency”, European Management Journal, 16; KNIGHT, D.; PEARCE, C.L.; SMITH, K.G.; OLIAN, J.D.; SIMS, H.P.; SMITH, K.A. Y FLOOD, P. (1999). “Top Management Team diversity, group process and strategic consensus”, Strategic Management Journal, 20

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