10 buenas prácticas para la gestión de la edad en las organizaciones

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Hemos hablado ya en varias ocasiones de la importancia de la gestión de la edad en las organizaciones como factor estratégico. Debemos tener en cuenta que cualquier aproximación a la gestión de la fuerza laboral que envejece debe llevarse a cabo dentro del contexto completo de las cuatro generaciones que conviven hoy en las organizaciones, no sólo en la generación de más edad.

Hoy expondremos algunos ejemplos de las iniciativas que las organizaciones pueden tomar para establecer un ambiente de trabajo que valore la contribución pasada, presente y futura de los trabajadores de más edad.

1. Realizar un estudio de la composición generacional de su fuerza de trabajo.
El primer paso es hacer un balance de lo que se tiene mediante el desarrollo de un censo de la plantilla por edad, sexo y nivel de capacidad. Se representan los datos de edad de acuerdo a las cuatro generaciones (Tradicionales o generación silenciosa, Boomers, Generación X, Generación Y). Recordemos la útil herramienta que en su día expusimos: Work ability index.

2. Preparar una previsión de fuerza de trabajo.
Ahora que ya sabe lo que tiene, es interesante preparar un pronóstico del capital humano en términos de competencias y la experiencia de su empresa. Hacer una comparación de la fuerza de trabajo que tiene y la fuerza de trabajo que usted cree que necesitará dentro de tres a cinco años. Luego decidir si deben hacerse ajustes y la mejor manera de hacerlos. Sigue siendo muy útil el work ability index al respecto.

3. Formar a tus mandos intermedios y directivos acerca de las diferencias intergeneracionales y sus problemas.
La mayoría de los directivos y mandos intermedios necesitan dar un paso atrás en sus rutinas diarias para entender las causas de la tensión intergeneracional. Por un lado, deben mediar entre las controversias relacionadas con la edad, pero también deben ser conscientes de los cambios emocionales, cognitivos y físicos experimentados por los trabajadores de edad avanzada y su posible influencia en los trabajadores más jóvenes.

4. Ajustar las políticas de recursos humanos a las necesidades de la población activa.
Las políticas de recursos humanos deben ser revisadas ​​al menos cada dos años para asegurarse de que están alineadas con las necesidades del empleador y del empleado. Los trabajadores de edad, por ejemplo, pueden necesitar formación o reciclaje a medida, diferentes tipos de comunicaciones y mayor tiempo para prepararse para la transición a la jubilación.

5. Ser creativo en el diseño de los planes de compensación.
La retribución en dinero en efectivo es importante para todos los trabajadores, independientemente de su edad. Pero a medida que avanzamos en nuestras vidas, cambian totalmente nuestras prioridades, por lo que cómo y cuándo se recibe una compensación pasa a ser uno de los puntos estratégicos para los trabajadores de más edad, que puede que tengan una previsión para gestionar sus activos en aras a obtener mayores beneficios y eficiencia en cuanto a impuestos.

6. Incluir a todas las generaciones en los comités y grupos de trabajo.
Una forma muy efectiva de reconocer la experiencia y habilidades de los trabajadores de mayor edad es incluirlos en los comités y grupos de trabajo cuyas opiniones y recomendaciones son importantes para la Dirección.

7. Diseñar e implementar un plan integral de comunicación.
Las diferencias entre generaciones en cuanto a comunicación son públicas y notorias. La comunicación con los trabajadores de edad avanzada puede requerir una mayor frecuencia que en un colectivo más joven, y puede precisar mayor dependencia de los medios de comunicación impresos. Los trabajadores de edad también tienden a confiar más en las comunicaciones entre personas de su misma edad, que entre sus compañeros más jóvenes.

8. Ofertar movimiento lateral.
Los boomers son cumplidores, pero en cuanto a crecimiento personal y promoción profesional están en una edad muy peculiar. Los trabajadores mayores pueden aportar más y obtener mayor satisfacción personal en los movimientos laterales o en diagonal en una posición o función diferente. El movimiento lateral de los empleados dentro de la organización es un cambio de puesto de trabajo similar con el rango de salario anterior y en el mismo nivel. A pesar que este cambio no significa muchas mejoras para el trabajador, puede ayudarlo a desarrollar nuevas capacidades, pues trae nuevas responsabilidades de trabajo. De tal forma, un movimiento lateral es una oportunidad para que un empleado expanda sus oportunidades y habilidades.

9. Ofrecer flexibilidad.
Horario flexible, teletrabajo, trabajo a tiempo parcial, y permisos para la formación son sólo algunas de las maneras que los empleadores pueden facilitar para acomodar los estilos de vida de los trabajadores de edad y conservar así la experiencia y el know how que la empresa necesita. Dichos programas deben ser cuidadosamente diseñados y aplicados consistentemente para evitar discriminación por parte de los empleados más jóvenes que pueden sentir que están siendo desfavorecidos. Por tanto, también es importante ofrecer programas de conciliación a estos últimos.

10. Recompensar la retención del talento.
Los directivos y mandos intermedios deben recibir un mensaje inequívoco de la importancia de la retención de los trabajadores de mayor edad, como factor que puede contribuir al logro de objetivos de la organización, y que esta retención se incluirá en las evaluaciones de desempeño y será recompensada.

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